miércoles, 25 de febrero de 2015

"Retail revolution"

A pesar de muchos desafíos, el sector del comercio minorista o retail, en Oriente Medio y en el Norte de África, vive una revolución, impulsado por el aumento de la población y el creciente poder adquisitivo de diferentes países. El paisaje comercial ha sufrido una transformación espectacular en la última década, junto al crecimiento del sector inmobiliario.

La edad de la población es clave para un crecimiento sostenible: de 400 millones de habitantes, el 60% tiene menos de 25 años, y la clase media emergente exige más diversidad en sus compras, que son un evento familiar. Esto representa grandes oportunidades para las empresas del sector,y es la zona del Golfo la que lidera este espectacular cambio. Su volumen de facturación alcanzará los 211.000 millones de dólares en 2015, y crecerá un 7,3% anual hasta 2018 para llegar a  los 284.500 millones de dólares. Emiratos Árabes, Arabia Saudita, Kuwait, Turquía, Líbano, Marruecos,o Argelia son algunos de los países atractivos para los grupos internacionales de retail, y los promotores responden mediante la construcción de decenas de centros comerciales en toda la región.De Abu Dhabi a Casablanca están previstas, o en curso, inversiones de más de 30.000 millones de dólares, centradas en nuevos proyectos hasta 2020. En algunos países los esquemas reflejan el abandono de los minoristas de zocos y tiendas locales, en favor de centros comerciales urbanos.

La región ofrece una alternativa a los mercados más maduros y sin algunos de los riesgos asociados normalmente a un mercado emergente. Además, ofrece un gran potencial de crecimiento y una base de consumidores a los que les gusta gastar. También es considerable el empuje del sector turístico, sobre todo en lugares como Dubái,  Con 5 millones de metros cuadrados, que doblará en 2020, se ha convertido en el lider mundial del destino minorista.

Los minoristas tradicionales representan la mayoría de las ventas de comestibles, con una cuota de mercado del 90% en Argelia e Irán, del 70% en Marruecos, Egipto, Turquía y Jordania y del 45% en los países del Golfo. El comercio minorista está tratando de ponerse al día. Hasta hace una década, la mayoría de las compras se hacían en tiendas pequeñas y tradicionales con encanto y autenticidad, pero ahora hay que adaptarse para sobrevivir. Las Medinas y Bazares, referentes del comercio, e indicadores de la salud económica, se están reduciendo a reclamos turísticos. El cambio llega, empresas y marcas deben hacer apuestas estratégicas de largo plazo, ya que las ganancias serán significativas.

Expansión, Ed,Catalunya,  Pag.2 Opinión, Miércoles, 25 Febrero 2015

sábado, 21 de febrero de 2015

Internacionalización, expatriados y recursos humanos

Economia digital, Dimarts 17/02/2015
http://www.economiadigital.es/es/notices/2015/02/internacionalizacion-expatriados-y-recursos-humanos-66505.php


La internacionalización ya no es sólo una oportunidad sino una necesidad que las empresas deben emprender. Es atreverse a conquistar lo desconocido pero teniendo lo necesario para lograr los objetivos.

Muchos son los desafíos, pero la clave es una apuesta decidida por conocer el mercado y planificar la estrategia. Por ello hay que reformular la cultura empresarial y adaptarse al entorno internacional. No es cosa de una noche o de un día. Lleva su tiempo. Jack Welch tardó años en cambiar la cultura de General Electric.

Las empresas deben tener en cuenta factores como el crecimiento de los mercados, la competencia, la complejidad operativa, sin olvidar la política y adoptar enfoques audaces para la gestión del talento. Así como crear puentes de conexión con los poderes. Pero sobre todo hallar los buenos ejecutivos o líderes, cada vez más difíciles de encontrar.

Uno de los grandes retos para una empresa es dónde comenzar su aventura internacional. En este viaje hay que tener en cuenta muchos requisitos para evitar piedras en el camino. Lo principal es el conocimiento de los mercados y su atractivo, porque tiene que asegurar una disponibilidad de soporte que permita englobar este proceso de internacionalización. Además de tener en cuenta las diferentes posibilidades de acompañamiento, especialmente de financiación, y sobre todo los recursos humanos, pieza fundamental para alcanzar sus objetivos. Este factor se perfila con mayor importancia y suele ser causa de fracasos o éxitos.

Según la consultora Talengo, las empresas españolas han perdido 2.460 millones de euros en los últimos tres años por haber elegido mal a los directivos que capitaneaban sus planes de expansión en el extranjero. El informe cifra el coste del fracaso por cada ex patriado en 300.000 euros.

Trabajar y hacer negocios en otro país implica tener que tratar con un entorno en ocasiones muy distinto al propio. Muchos no están formados para gestionar las diferencias. Eso provoca malentendidos, irritaciones, conflictos, pérdidas de productividad y daños y perjuicios para la empresa y su marca.

Los obstáculos más difíciles no son los códigos de vestimenta o los hábitos alimenticios, sino los que se ocultan debajo de la superficie: los instintos, el subconsciente, el comportamiento natural de la rutina. Las cosas que pertenecen a la esencia de la identidad como ciertas actitudes respecto a tales cosas como la vida, la muerte, la familia, el dinero, el tiempo, el destino, la voluntad, las leyes, moral, la amistad, la honestidad.

En el mundo emergen grandes oportunidades, pero también nos enfrentamos a múltiples  desafíos. Esto exige a las empresas tener líderes globales capaces de interpretar y decodificar a diferentes situaciones, incluso la competencia o el interés por los puntos de vista. Del mismo modo que las ganas por aprender de otras culturas y la preocupación por entender las perspectivas de otras personas. Así como estar bien informados sobre temas económicos y políticos para comprender la complejidad inherente a los asuntos internacionales desde múltiples perspectivas nacionales. Además de analizar las dimensiones que permiten comprender las diferencias entre países y áreas geográficas: reparto del poder, control de lo incierto.

Por último, deben fomentar las relaciones con asociados y amigos de todo el mundo y tener la capacidad de trascender las barreras culturales y cultivar la confianza. Los verdaderos líderes tienen que crear puentes, gestionar recursos y talento a través de fronteras culturales y políticas buscando nuevas formas para crear valores.

No sólo las multinacionales, cada vez más pymes tienen cadenas de suministro mundiales, accionistas extranjeros, asociaciones empresariales o cámaras de comercio integradas por empresas de continentes lejanos. Algunos equipos directivos y juntas son multinacionales.

Las empresas deben contar con los mejores ejecutivos o empleados considerando la expatriación como elemento central en su proceso de internacionalización. También podrían alentar un liderazgo multicultural, un estilo incluyente y adaptable que cultiva la capacidad para sacar lo mejor de una fuerza laboral diversa.

Un buen ejecutivo internacional tiene que ser capaz de interactuar con otras culturas, escuchar y observar, respetar, aprender de ellos y ver cómo se pueden crear sinergias. En resumen, disponer de perspectiva global, espíritu empresarial internacional y la ciudadanía global.

miércoles, 11 de febrero de 2015

Coches: nuevos destinos

El mercado europeo está saturado. Después de seis años de declive, las ventas de automóviles en UE - a pesar de un repunte en 2014-  aún están lejos de recuperarse. Entre 1997 y 2007 se vendieron en Europa entre 14 y 15 millones de unidades al año, mientras que en 2014 hubo 12,5 millones de matriculaciones, un 17% por debajo de sus máximos históricos.  Mientras en Europa están disminuyendo las ventas, la mirada se ha puesto en otros mercados atractivos para la expansión del sector, como una alternativa para mantener las fabricas en Europa y establecer otras en los nuevos destinos. La industria del automóvil tiene sentido en Oriente medio y el Norte de África: energías baratas, materias primas, dinero, ubicación geográfica y mano de obra joven, que puede ser formada con las habilidades requeridas, son las principales ventajas.

La primera fue Turquía, hace años, Egipto, Marruecos, Arabia Saudita y Argelia son otros países que han apostado por esta industria. Turquía es un hub para fabricantes de automóviles a nivel mundial: fabricó 1,1 millones de vehículos en 2014 y destina el 75% de la producción a la exportación. No es ningún secreto que Arabia Saudita quiere desarrollar una industria del automóvil, y ahora esta visión ha comenzado a tomar una forma coherente: ya han empezado las negociaciones con grandes fabricantes.

Renault abrió en 2012 su primera planta en Tánger (Marruecos),que en 2014 produjo 227.579 vehículos, destinados el 90% a la exportación. Y el pasado noviembre se inauguró una nueva fábrica de Renault en Orán (Argelia).

El Magreb esta cerca. El mercado de automóviles de Argelia y Marruecos tiene un crecimiento de dos dígitos, que seguirá en los próximos años. Las ventas de automóviles en estos países ascendieron a 623.000 unidades en el último año, y el número podría aumentar a un millón en 2020. El tamaño y la riqueza del mercado regional debería ser un atractivo para la industria del motor: alrededor de 5 millones de coches se compraron el año pasado en Oriente Medio y el Norte de África. Es un mercado más grande que Alemania, donde se venden cerca de 3 millones de unidades al año. Dentro de la región, el mayor mercado es Arabia Saudita, con unas ventas anuales que superan el millón de coches. Se estima que las ventas seguiran creciendo en toda la región, y que podrían llegar a 10 millones en 2020, con los modelos económicos y los de más lujo los más demandados. Sólo es una cuestión de tiempo que importantes fabricantes de automóviles inicien la producción en la región.

Expansión, Miércoles, 13 de febrero 2015, Edició Catalunya, Pag 2, Opinión

martes, 3 de febrero de 2015

Las aerolíneas del Golfo se alían con Europa


Economia digital, Análisis, 30/01/2015

http://www.economiadigital.es/es/notices/2015/01/las-aerolineas-del-golfo-se-alian-con-europa-65564.php


Han pasado 100 años desde el primer vuelo comercial de pasajeros, un viaje de 23 minutos a través de Tampa Bay en Florida (EEUU). Un siglo después, una media de ocho millones de personas vuelan cada día desde uno de los 4.000 aeropuertos y con una de las 1.500 aerolíneas que cubren todos los países del mundo.

La aviación se ha transformado en una gran industria que ha facturado 540.000 millones de dólares en 2014, soporta más de 57 millones de puestos de trabajo y genera 2,2 billones de dólares en actividad económica. Se espera que el número de pasajeros supere los 3.000 millones en el mundo y la facturación alcance los 743.000 millones de dólares.

El sector de la aviación en el Golfo ha encontrado en este nicho de mercado alas para volar y diversificar economías pendientes de los hidrocarburos. En poco tiempo, esta industria se ha convertido en un factor importante para países como los Emiratos Árabes Unidos o Qatar. En esta región la aviación es relativamente joven. Las principales líneas aéreas tienen menos de 30 años pero parece que han alcanzado la madurez que les permite apostar fuerte entre los grandes y clásicos jugadores.

Están creciendo y superando al mercado mundial en su conjunto. El tráfico en las rutas entre el Oriente Medio, África, Europa y Asia incrementó un 14,5 %, un 7,8% y un 13,4%, respectivamente. Todo ello, con un aumento de tráfico a nivel mundial de apenas 2,3%.

Las aerolíneas de Oriente Medio necesitarán más de 2.600 nuevos aviones en los próximos dos decenios. Su valor alcanza los 550.000 millones de dólares. Sin embargo, sólo hay espacio para la expansión de estas aerolíneas --sea en rutas o nuevos aviones-- si se invierte en Europa y Asia-Pacífico.

Ya ha empezado la competencia entre las tres aerolíneas más importantes y de primer nivel mundial: Qatar Airways, Etihad y Emirates. Su pugna parece ser que se intensificará en las rutas clave entre Europa y Asia. Existen grandes oportunidades para crecer en Asia, África y Oriente Medio. Las aerolíneas del Golfo podrían tener un exceso de oferta de aviones, al final.

La absorción de toda la nueva capacidad prevista por las compañías del Golfo puede ser un reto. La salida pasa por invertir o incrementar las asociaciones en Europa, Oriente Medio y África. Pero la prioridad de las grandes alianzas será con sus homólogos europeos.

Qatar Airways lo acaba de demostrar al comprar el 9,99% del capital de IAG, el holding que agrupa a Iberia y British Airways. El importe de la operación podría alcanzar los 1.500 millones de euros. Esta participación incluye la posibilidad de aumentar la inversión en el consorcio en el medio plazo.

Emirates es el mayor operador con A380. Dispone de 44 súper jumbos y una cartera de pedidos firmes de otras 385 aeronaves en el que se incluyen también los Boeing 777 y los Airbus A350. La inversión está próxima a los 100.000 millones de euros. La compañía ha firmado varias alianzas en el mundo. En Europa, se especula con una alianza entre Lufthansa o Turkish, hecho que podría encender las alarmas de otros consorcios.

En tres años, Etihad ha invertido o aumentado su participación en ocho aerolíneas distintas. La mayoría europeas, como Air Berlin (es su mayor accionista), Aer Lingus, Virgin Australia, Darwin Airlines, Air Serbia, y Alitalia, donde tiene una participación del 49% y un plan de rescate de 1.700 millones de euros. Etihad aumentará su presencia en el cuarto mercado europeo con 25 millones de pasajeros. También está reforzando sus vínculos con Air France-KLM.

La cooperación entre las compañías aéreas de Europa y el Golfo es inevitable, estará en la agenda a la luz de los planes de expansión agresiva de las flotas, lo que intensificará aún más la competencia. También podrían contribuir al exceso de capacidad en las rutas entre Europa y Asia.

La estrategia de los grupos del Golfo de invertir en compañías aéreas en Europa no es la causa de los problemas de la aviación Europea. La inversión extranjera no es una amenaza; representa una oportunidad para fortalecer las propias aerolíneas, apoyar el empleo y crecer.

La industria europea ya se enfrentaba a problemas serios décadas antes de que fueran fundadas algunas de las compañías de Oriente Medio. La estrategia de comprar participaciones que inició Etihad Airways en 2003 puede fortalecer, por ejemplo, a las aerolíneas asociadas, conservar empleos y crear de nuevos, así como incrementar los servicios aéreos en beneficio de los usuarios.

Todo indica que un siglo después del inicio de la aviación, se inscribe un nuevo capítulo en su historia. El mapa del transporte aéreo mundial se rediseña y la industria de las aerolíneas se reforma. Nuevas ciudades evolucionan como centros internacionales. Las compañías tendrán que cambiar radicalmente sus modelos de negocio si quieren sobrevivir en esta nueva era en la que los mercados tradicionales disminuyen y regiones como India, África y Oriente Medio experimentan un crecimiento muy rápido.